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“¿Cómo podría el piloto llevar a salvo a los pasajeros?”
Marco Aurelio, Meditaciones, VI, 55.
Esta reflexión de Marco Aurelio plantea, a mi modo de ver, una de las cuestiones esenciales a la hora de gestionar un patrimonio familiar: quién lleva el timón y cómo conseguir que el patrimonio llegue a buen puerto.
Y eso nos lleva a otra pregunta: ¿hace falta tener 50 millones de euros para gestionar el patrimonio familiar con algunos de los principios que aplica una familia con 50 millones o más?
A mi modo de ver, no. Muchas de las ideas y principios de una family office pueden aplicarse, a otra escala, a una MicroFO. No es necesario disponer de una gran estructura propia. Puede tratarse de una familia relativamente pequeña en la que una persona lleva el timón, se rodea de buenos especialistas y mantiene una visión global del patrimonio.
Cuando el patrimonio empieza a complicarse
Los patrimonios familiares pueden llegar a ser complejos mucho antes de alcanzar cifras extraordinarias: viviendas, edificios completos, fondos repartidos entre distintas entidades y sin una política clara de inversión, planificación de herencias o donaciones, una empresa familiar, seguros, financiación… Son muchas piezas que coordinar y, si se contemplan por separado, es fácil perder la visión de conjunto.
Alguien tiene que llevar el timón
En muchas familias hay una persona que, casi sin darse cuenta, acaba convirtiéndose en responsable de coordinar el patrimonio. No necesariamente porque quiera controlarlo todo, sino porque las circunstancias familiares la han llevado a asumir ese papel. Yo me he encontrado en esta situación: tomando decisiones, preguntándome si estaba actuando correctamente e incluso echando en falta apoyo para determinadas decisiones.
Gestionar no significa hacerlo todo
Una cosa es que una persona de la familia lleve el timón y otra muy distinta pretender hacerlo todo. Gestionar no significa hacerlo todo. Gestionar significa saber qué hay que hacer, quién puede hacerlo mejor y asegurarse de que las distintas piezas encajan entre sí.
Por eso hay que saber pedir ayuda y rodearse de buenos profesionales. Y, a mi modo de ver, el talento profesional hay que pagarlo. Fiscalistas, abogados, gestores patrimoniales y otros especialistas deben ser remunerados con honorarios justos y transparentes. Hay que romper con la mentalidad de “si puedo hacerlo yo, me ahorro el asesor”. El “yo me lo guiso, yo me lo como” puede acabar siendo un gran error. Cada uno debe conocer sus capacidades y sus limitaciones. Ahorrar unos honorarios puede resultar extraordinariamente caro si, por falta de asesoramiento, se toma una mala decisión fiscal, jurídica, financiera o sucesoria.
Ahora bien, rodearse de asesores no significa delegar por completo la responsabilidad. Cada profesional observa el patrimonio desde su especialidad y, además, puede tener sus propios intereses o limitaciones. Alguien debe mantener la visión global, entender cómo se remunera a cada asesor, detectar posibles conflictos de interés y procurar que todos trabajen en una dirección coherente con los objetivos de la familia.
Todo depende de la escala. También puede ser muy positivo que otros miembros de la familia que tengan interés vayan participando poco a poco en la gestión, aunque sea inicialmente como apoyo. No hace falta construir una estructura pesada ni complicar innecesariamente la organización: se trata de introducir orden, compartir información y crear una forma de tomar decisiones que pueda mantenerse en el tiempo.
Una sola visión para todo el patrimonio
Desde mi punto de vista, la clave es verlo todo en conjunto, mantener una visión global y pensar a largo plazo. Cuanto antes se empiece, mejor, pero nunca es tarde. No hace falta tener un patrimonio enorme para pensar con mentalidad de family office; lo importante es ser consciente de que determinadas prácticas de organización, control y planificación pueden aportar valor también a patrimonios mucho menores.
¿Cuándo nace una MicroFO?
Me gustaría poder cuantificar cuánto patrimonio debe tener una MicroFO para clasificarse como tal, pero no creo que exista una cifra única. Dependerá del país, de la composición del patrimonio y, sobre todo, de su complejidad. No plantea los mismos problemas un patrimonio concentrado en una cartera financiera sencilla que otro repartido entre inmuebles, sociedades, inversiones financieras y una empresa familiar.
Quizá una Micro Family Office no sea una oficina, ni tenga empleados, ni siquiera sea consciente de que lo es. Puede ser simplemente una familia que ha decidido dejar de gestionar su patrimonio como una suma de problemas independientes y empezar a hacerlo como un proyecto común de largo plazo, apoyándose en especialistas externos cuando sea necesario. A veces una MicroFO nace no tanto por la cantidad de patrimonio como por la necesidad de ordenar y coordinar los problemas que ese patrimonio genera.
El patrimonio también es familia
Y hay un último aspecto que, a mi modo de ver, es esencial: el patrimonio pertenece a una familia y las familias están formadas por personas. Además de números, impuestos e inversiones, existen expectativas, miedos, diferencias generacionales y formas distintas de entender el dinero. Esa dimensión humana también debe gestionarse y, en ocasiones, recurrir a un tercero que ayude a ordenar o facilitar determinadas conversaciones puede ser muy útil. En mi caso, decidí enfocarlo así.
A lo largo de este blog intentaré analizar precisamente esas piezas: inversión, inmuebles, fiscalidad, sucesión, riesgos, asesores, bancos y gestores. No como compartimentos independientes, sino intentando entender cómo encajan entre sí y cómo pueden ponerse al servicio de un proyecto familiar de largo plazo.
El contenido de MicroFO es informativo y refleja una experiencia personal. No constituye una recomendación individual de inversión ni asesoramiento fiscal o jurídico.